Perencanaan teknokratis bukan pesaing kepemimpinan politik. Ia adalah instrumen agar kehendak politik dapat diwujudkan tanpa mengorbankan akal sehat, kredibilitas fiskal, dan keberlanjutan.
Karena itu, program strategis berskala besar perlu melewati technocratic policy gate. Sebelum ditetapkan dan diperluas, harus jelas masalah yang hendak diselesaikan, baseline, penerima manfaat, theory of change, kebutuhan fiskal, kapasitas pelaksana, pembagian kewenangan, risiko, serta kondisi untuk melanjutkan atau menghentikannya.
Program nasional tidak seharusnya diperbesar hanya karena gagasannya menarik. Ia perlu diuji dalam skala terbatas, dievaluasi, diperbaiki, kemudian diperluas secara bertahap.
Perencanaan juga harus kembali memilih. Apabila semua program disebut prioritas, anggaran hanya menjadi tempat berbagai aspirasi bertemu tanpa pernah benar-benar berpisah.
Prioritas bukan daftar panjang hal penting. Prioritas adalah keputusan mengenai hal yang didahulukan dan hal yang bersedia ditunda.
Target pertumbuhan juga harus diterjemahkan ke dalam sumber pertumbuhan dari sisi produksi, permintaan, produktivitas, dan wilayah. Selanjutnya, ia diturunkan menjadi kebutuhan investasi, produksi, ekspor, teknologi, dan pekerjaan.
Dengan demikian, angka pertumbuhan tidak berhenti sebagai asumsi makro. Ia berubah menjadi pekerjaan rumah yang dapat dibagikan dan diperiksa.
Membangun Mesin Delivery
Perencanaan yang baik belum tentu menghasilkan pelaksanaan yang baik. Di antara keduanya diperlukan delivery mechanism yang menghubungkan: planning → prioritization → financing → execution → debottlenecking → production → outcome.
Bappenas dapat berperan sebagai National Development Orchestrator: memastikan konsistensi antara berbagai dokumen perencanaan jangka Panjang, menengah dan tahunan , program prioritas, proyek strategis, kerangka fiskal, dan outcome pembangunan. Kementerian Keuangan mengunci pembiayaan dan kualitas belanja. Kementerian koordinator menyelesaikan hambatan lintas sektor.
Kementerian teknis menjadi pemilik pelaksanaan. Pemerintah daerah menerjemahkan intervensi sesuai kondisi wilayah. Fungsi monitoring, evaluasi, dan manajemen risiko memverifikasi capaian, menguji efektivitas, serta memberikan peringatan dini.
Pengendalian perencanaan menguji apakah target makro, sektoral, produktivitas, kewilayahan, dan fiskal saling konsisten. Pengendalian pelaksanaan membandingkan target dengan realisasi, menghitung gap, mengidentifikasi penyebab, dan menentukan koreksi.
Keduanya berbeda, tetapi harus menggunakan sasaran dan data yang sama.
Prioritas yang terbatas dapat dikawal melalui Growth and Transformation Delivery Room. Ini bukan lembaga baru, melainkan mekanisme kerja yang mengintegrasikan data, keputusan, pembiayaan, dan penyelesaian hambatan.
Agenda pembahasannya cukup dimulai dengan tiga pertanyaan: Target mana yang menyimpang? Apa penyebabnya? Keputusan apa yang diperlukan, oleh siapa, dan kapan?
Perbedaan antara meeting room dan delivery room sederhana. Meeting room menghasilkan kesepakatan untuk berkoordinasi kembali. Delivery room menghasilkan keputusan yang tidak memerlukan rapat tambahan untuk mengetahui siapa yang harus bekerja.
Institusi untuk Melakukan, Bukan Sekadar Mengetahui
Acemoglu menjelaskan untuk siapa institusi bekerja. North menjelaskan mengapa institusi sulit berubah. Weber dan Johnson menjelaskan kapasitas birokrasi. Amsden menjelaskan disiplin insentif. Rodrik menjelaskan pembelajaran kebijakan. Ostrom menjelaskan koordinasi dalam negara yang majemuk dan terdesentralisasi.
